1998年是一個(gè)中國人樂意回想起的年份，這一年值得炫耀的大事很多。

那年的春晚，趙本山的段子風(fēng)靡一時(shí)：“九八九八不得了，糧食大豐收，洪水被趕跑。百姓安居樂業(yè)，齊夸黨的領(lǐng)導(dǎo)……”

不過，時(shí)任無錫某紡織廠車間主任的王兵，無法樂觀起來，他手上壓著上級指派下來的下崗任務(wù)——在今天，這個(gè)說法被委婉表達(dá)為“優(yōu)化”員工結(jié)構(gòu)。

那一年，中國的紡織行業(yè)經(jīng)過90年代的一路奔跑后，開始面臨產(chǎn)能過剩、設(shè)備落后、盈利低迷的困境。國務(wù)院為此提出從該年開始，用3年時(shí)間，舉全國之力，以行政手段完成紡織行業(yè)去產(chǎn)能的目標(biāo)。

在1998年初發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于紡織工業(yè)深化改革調(diào)整結(jié)構(gòu)解困扭虧工作有關(guān)問題的通知》中，具體提到了紡織工業(yè)深化改革、調(diào)整結(jié)構(gòu)、解困扭虧工作的主要目標(biāo)。

這是如今中國人熟悉的去產(chǎn)能的開始，此后，去產(chǎn)能這個(gè)詞，將頻繁出現(xiàn)于我們的視野中。

01

1998年，對于今天在品牌服裝界橫著走的日本品牌優(yōu)衣庫而言，也是一個(gè)非常重要的年份。雖然這一年，它還只是一個(gè)日本城里人眼中的鄉(xiāng)下牌子——大抵相當(dāng)于黃渤在《瘋狂的石頭》里的那句臺詞：“名牌!班尼路”

不過，1998年，優(yōu)衣庫已經(jīng)在布局日后使其受益的明星產(chǎn)品“搖粒絨”，這種面料最早為國外廠商壟斷，進(jìn)口成本很高，一件搖粒絨夾克通常售價(jià)是5900日元。優(yōu)衣庫做到自主研發(fā)代替進(jìn)口后，以2900日元進(jìn)行銷售，1998年原定600萬件的銷售計(jì)劃，最終銷售了850萬件。

1999年，優(yōu)衣庫制定了1200萬件的銷售計(jì)劃，結(jié)果在一個(gè)冬天就賣了2600萬件，創(chuàng)造了日本衣服史的奇跡，優(yōu)衣庫也一躍成為日本最大的服裝制造商。同一年2月，優(yōu)衣庫在東京證券交易所上市。

可是，危機(jī)很快襲來。

就像今天購買優(yōu)衣庫的人，被稱為不怕撞衫的勇士一樣，1999年風(fēng)頭無雙的優(yōu)衣庫，很快面臨產(chǎn)品“爛大街”的窘境——日本人同樣要面子。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在他所著的《一勝九敗》中提到，快速成長的企業(yè)，在日本總是被認(rèn)為危險(xiǎn)的，而從“質(zhì)次價(jià)低”到“便宜、足夠好”，優(yōu)衣庫才剛起步。

為了解決這些危機(jī)，優(yōu)衣庫想了很多辦法，除了收購大量的衣服品牌，優(yōu)衣庫甚至還做了一個(gè)賣高檔盒飯的食品公司。真正結(jié)束危機(jī)的方式，用柳井正的話說，是“到英國倫敦和中國去開店”。

02

還是1998年，1月23日，有著120年歷史的中國第一家棉紡織廠——上海申新紡織第九廠的一位工人，在媒體記者面前，舉錘砸毀了紗錠。當(dāng)年，上海砸碎首批12萬枚舊棉紡錠，敲響全國紡織業(yè)國企壓錠減員分流第一錘。

同年，車間主任王兵在他提交給領(lǐng)導(dǎo)的下崗員工名單中，加上了自己的名字。他并沒有糾結(jié)太久，他已經(jīng)拉上一幫人，決定自己干。

十年后，王兵很慶幸自己的選擇，他趕上了紡織行業(yè)自主創(chuàng)業(yè)的好時(shí)代，現(xiàn)在的他，已經(jīng)是一個(gè)有著近百個(gè)工人的小老板了。

2001年，隨著中國加入WTO，國家紡織工業(yè)局宣布撤銷，中國紡織工業(yè)協(xié)會成立，標(biāo)志著計(jì)劃體制光環(huán)褪盡的紡織工業(yè)，完成了角色轉(zhuǎn)變，市場經(jīng)濟(jì)的浪潮給了王兵們太多機(jī)會。

抓住機(jī)會的還有張玉祥，和他一手打造的品牌“南極人”。

張玉祥是地道的上海人，1981年考入華東政法學(xué)院，畢業(yè)后在國企干了幾年就下海開服裝廠生產(chǎn)女裝。到了1998年，他敏銳地抓住保暖內(nèi)衣這個(gè)當(dāng)時(shí)還很新鮮的概念——這個(gè)概念，最早是上海人俞兆林推出的。不過，俞兆林很快出現(xiàn)危機(jī)，有媒體曝出俞兆林保暖內(nèi)衣中竟有一至兩層塑料薄膜，輿論一片嘩然。

南極人則迅速后來居上，在提出“棉+萊卡”等“高科技”，以及請劉德華等巨星代言后，到2000年左右，南極人已經(jīng)成為中國家喻戶曉的品牌。在南極人、俞兆林、恒源祥、北極絨等所謂的四大保暖內(nèi)衣品牌中，位居前列。

不管是后來拿著代工訂單的小老板王兵，還是做大了“南極人”的張玉祥，他們都遇到了中國紡織行業(yè)的黃金時(shí)代。

有數(shù)據(jù)顯示，加入WTO之后，我國紡織品出口持續(xù)較快增長，2002~2004年出口增長率分別為16%、28%和21%。

同時(shí)，我國紡織品出口在國際市場的份額穩(wěn)步提高，2003年我國紡織品出口占世界市場的24.5%，比2001年提高了5.3個(gè)百分點(diǎn)，比1995年提高了8.5個(gè)百分點(diǎn)。

03

2001年8月，優(yōu)衣庫在上海成立分公司，一年后的2002年9月，優(yōu)衣庫首批門店在上海開張，而且一開就是兩家。3個(gè)月后，優(yōu)衣庫又開了一家門店，到了2003年，優(yōu)衣庫在上海一年新開了5家店。

優(yōu)衣庫在上海開店，吸取了在倫敦開店的教訓(xùn)。此前，在倫敦，優(yōu)衣庫提出3年開50家店，并且要在3年內(nèi)扭虧為盈。結(jié)果在開到21家店時(shí)，根本難以為繼，最終一次性關(guān)掉了15家門店。

因此，在上海，優(yōu)衣庫提出“開一家、穩(wěn)固一家、盈利一家”，柳井正認(rèn)為，這是優(yōu)衣庫在中國成功的主要原因。

但真正的原因，顯然是藏在《一勝九敗》的另一個(gè)章節(jié)中。

在這段名為“匠工程”的章節(jié)中，柳井正用了很大篇幅介紹優(yōu)衣庫在中國的代工廠。他甚至坦言：

“剛開始，我們常常說，商品是我們自己生產(chǎn)的，但是實(shí)際上是委托中國等地的工廠生產(chǎn)，我們只是出差來回奔跑而已?！?

而優(yōu)衣庫最終擺脫“質(zhì)次價(jià)低”的原因，在于大量的中國代工廠，為它們生產(chǎn)了物美價(jià)廉的產(chǎn)品。當(dāng)然，這份功勞并不能簡單記到這些工廠身上，因?yàn)樵趦?yōu)衣庫找到它們之前，它們的產(chǎn)品并不值得稱頌。恰恰是優(yōu)衣庫按照日本的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，才帶來了這一結(jié)果。

用柳井正的話說，很多中國工廠一開始非常抵觸日方的管理，直到它們意識到這些嚴(yán)格的生產(chǎn)管理和日本匠人帶來的扎實(shí)技術(shù)能夠提升產(chǎn)品品質(zhì)時(shí)，才欣然接受——因?yàn)檫@意味這些工廠可以去接更多國際大牌的代工訂單。

04

中國紡織業(yè)的黃金十年，在2008年戛然而止。

已經(jīng)成為國際大牌的優(yōu)衣庫依然在擴(kuò)張，王兵們卻舉步維艱。那一年開始，王兵發(fā)現(xiàn)自己工廠的訂單越來越少，價(jià)格越壓越低，與之相隨的，是在后面的幾年中，工人越來越貴，卻也越來越難招。

而以這一年作為一個(gè)分水嶺，張玉祥和他的南極人，走上了一條不同以往的道路。2008年，張玉祥將生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)砍掉，賣掉經(jīng)營十多年的所有工廠，只保留“南極人”三個(gè)字。

此后，南極人開始做“品牌授權(quán)”，簽約并授權(quán)供應(yīng)商生產(chǎn)“南極人”品牌的產(chǎn)品。這個(gè)戰(zhàn)略，一執(zhí)行就是10年。2015年，南極人還更名為“南極電商”，并于年底借殼新民科技登陸中小板。

根據(jù)中國證券報(bào)報(bào)道，張玉祥將這個(gè)模式闡述為“基于品牌授權(quán)的供應(yīng)鏈和電商服務(wù)”商業(yè)模式——公司根據(jù)供應(yīng)商、經(jīng)銷商需求及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，向其提供研發(fā)設(shè)計(jì)、質(zhì)量管控、流量管理、數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用等多項(xiàng)增值服務(wù)，進(jìn)而提升整個(gè)南極生態(tài)共同體的競爭力。

張玉祥認(rèn)為，這種商業(yè)模式既保留了南極人品牌的核心價(jià)值，又實(shí)現(xiàn)了場、貨、人的精準(zhǔn)配置和資源的合理分工，從單一服裝品牌運(yùn)營升級為產(chǎn)業(yè)生態(tài)服務(wù)。更重要的是，解決了傳統(tǒng)紡織企業(yè)產(chǎn)能過剩的痛點(diǎn)。

這個(gè)模式行得通嗎?至少南極電商的數(shù)據(jù)看起來非常靚麗。

公司的2017年年報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，公司旗下全品牌授權(quán)生產(chǎn)商為846家，授權(quán)經(jīng)銷商為3427家，授權(quán)店鋪達(dá)4442家。2017年，公司營收為9.86億元，凈利潤高達(dá)5.34億元。

到了2018年前三季度，公司旗下各品牌GMV(網(wǎng)站成交金額)持續(xù)增長。公司授權(quán)品牌產(chǎn)品的可統(tǒng)計(jì)GMV達(dá)105.40億元，同比增長62.50%。

而在今年的“雙十一”，數(shù)據(jù)顯示，南極人的銷量達(dá)到1207.9萬件，遠(yuǎn)超優(yōu)衣庫874.4萬件的銷量，成為服飾行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

05

看起來，這是一個(gè)完美的結(jié)果。

如此多的中小企業(yè)，通過南極電商成功“觸網(wǎng)”，它們原本可能過剩的產(chǎn)能得到釋放，意味著更多的稅收以及更多工人避免“被優(yōu)化”。

根據(jù)南極電商的數(shù)據(jù)，公司的主要收費(fèi)為授權(quán)商的銷售提成，這個(gè)提成比例在3%左右。按照這一比例，一家授權(quán)商銷售過億時(shí)，只需繳納300萬元的“品牌費(fèi)”，而實(shí)際上，300萬元并不足以支撐一家企業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

比如，阿里聚劃算有一個(gè)商家倚天會，聚集了阿里的核心資源，其高昂的“入場費(fèi)”，普通商家難以企及，南極電商的授權(quán)經(jīng)銷商則可以通過品牌授權(quán)模式，享受到這些資源。

可是，這個(gè)模式真的就如此完美嗎?至少有人說不——不然為什么今天的南極人們，會深陷“只賣吊牌”風(fēng)波。

從“雙十一”過后不多久，越來越多的消費(fèi)者認(rèn)為，自己只是購買了南極人們的“吊牌”，而不是自己記憶中多少年來值得信賴的“南極人”、“恒源祥”等品牌自身的產(chǎn)品。

更重要的是，這種質(zhì)疑“有圖有真相”，無數(shù)消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)上吐槽，自己買到的這些品牌的商品，質(zhì)量不如從前。很難不讓人們懷疑，這可能是一場對消費(fèi)者“赤果果”的欺騙，以及對品牌的透支。

《南方周末》的統(tǒng)計(jì)進(jìn)一步坐實(shí)了這種“陰謀”。

2018年截至目前，南極人已經(jīng)上了14次國家質(zhì)監(jiān)部門及地方消費(fèi)者協(xié)會的不合格產(chǎn)品黑名單，從蠶絲被、內(nèi)衣、棉服、童裝、沖鋒衣到電推剪、卷發(fā)器、按摩棒，其均有產(chǎn)品上質(zhì)檢黑榜。其中，有5次是原國家質(zhì)檢總局、現(xiàn)國家市場監(jiān)督管理總局進(jìn)行的國檢。

06

張玉祥似乎對此感到委屈。

他面對來訪的記者，情緒激動，強(qiáng)調(diào)南極人絕非“只賣吊牌，沒有品控”，南極電商一直重視品質(zhì)管理，并且建立了系統(tǒng)化的巡檢、抽檢和送檢機(jī)制。

同時(shí)，他也承認(rèn)，南極人在品控方面一定還有改進(jìn)的地方，未來會通過多方面進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量管理，比如將公司質(zhì)量管理員增加至120人，以及對所有合作工廠及店鋪進(jìn)行質(zhì)量管理全覆蓋等。

這和他在多年前的表態(tài)并無二致，早在2003年，他在提及產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，就極為推崇日本的外行檢驗(yàn)法，這種方法簡答地說，就是給外行一個(gè)樣品，然后照著樣品檢驗(yàn)產(chǎn)品，一模一樣的就行，不是一模一樣的就淘汰。

當(dāng)時(shí)日本這種做法的踐行者，正是優(yōu)衣庫?；蛟S，從那個(gè)時(shí)候起，張玉祥就希望南極人能夠成為下一個(gè)優(yōu)衣庫。

而中國紡織產(chǎn)業(yè)的再一輪去產(chǎn)能，也給了南極人整合產(chǎn)業(yè)鏈的絕佳機(jī)會，無數(shù)如同張兵一樣的中小企業(yè)主，守著日益減少的訂單艱難度日，此時(shí)南極人拋過來的繡球，無疑是最后的救命稻草。

據(jù)傳，張玉祥在私下曾認(rèn)為，自己理應(yīng)受到更多尊重，南極人目前所做的事情，是很多地方政府想做卻無法做到的，無數(shù)紡織企業(yè)在電商時(shí)代走投無路，是南極電商給了它們一個(gè)共同成長的平臺。而且，南極人也立志與優(yōu)衣庫同臺競技，在不久的將來，也會開設(shè)線下門店。

只是，畫虎畫皮難畫骨。

優(yōu)衣庫在20年前開始將工廠逐漸轉(zhuǎn)移至中國大陸地區(qū)，并尋找長期合作的供應(yīng)商時(shí)，推行了“匠工程”，派遣大批日本有經(jīng)驗(yàn)的老專家到中國的工廠進(jìn)行現(xiàn)地指導(dǎo)，一起成長，簽署長期的合作協(xié)議才保障了其后十幾年的快速發(fā)展。

南極人經(jīng)營數(shù)據(jù)的爆炸，則更多體現(xiàn)在最近十年中國的電商紅利上，如果南極人仍將希望寄托于中國的下一輪紅利——消費(fèi)升級，那么它離它的模仿對象優(yōu)衣庫，還有很長一段路程要走。

更何況，沒有不犯錯(cuò)誤的老師，柳井正曾總結(jié)了很多“從失敗中學(xué)到的教訓(xùn)”，他自己就說過，“如果只是模仿先行企業(yè)的做法，絕對做不到最好?！?

可是，專心做代工的王兵卻不得不面臨著遣散工人的窘境——他的工廠已經(jīng)連續(xù)幾年沒有盈利了，他再也不允許自己成為十多年前那個(gè)失敗的自己了。