談及國產(chǎn)ydpp，兩種印象會(huì)交錯(cuò)出現(xiàn)。

一種是“跌宕”，以晉江系為代表的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌曾盛極一時(shí)，但2010年后的庫存困局和外部競爭令部分品牌元?dú)獯髠?；另一種是“國潮”，如今消費(fèi)市場(chǎng)越來越認(rèn)可國產(chǎn)品牌，就連阿迪達(dá)斯CEO也在二季度財(cái)報(bào)發(fā)布后表示，“中國市場(chǎng)的需求已經(jīng)偏向于本土品牌”。

兩種印象都和anta高度相關(guān)。安踏曾在行業(yè)跌宕中cg突圍，同時(shí)又是“國潮”的重要旗手。在資本市場(chǎng)，安踏今年6月底的總市值一度超過阿迪達(dá)斯，躍居全球運(yùn)動(dòng)品牌第二。

許多聲音將安踏的成績歸因于一系列收購整合，認(rèn)為是FILA、迪桑特、斯潘迪、始祖鳥等品牌幫助安踏“彎道超車”。這一認(rèn)知的形成與收購本身的強(qiáng)話題性有關(guān)，但如果把安踏的突圍理解為“大拼盤”的勝利，就太小看跑到行業(yè)頭部的難度了。

除了持續(xù)布局品牌前端，安踏在“看不見”的領(lǐng)域也頻頻發(fā)力。2020年，安踏宣布全面推進(jìn)集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過精細(xì)化運(yùn)營管控、數(shù)字驅(qū)動(dòng)決策的能力深化以及DTC模式（Direct to Consumer，“直面消費(fèi)者”）的全面推進(jìn)，安踏在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、商品企劃、會(huì)員管理及零售渠道等各個(gè)環(huán)節(jié)均實(shí)現(xiàn)了效率提升。

這換來的是顯著的業(yè)績?cè)鲩L。根據(jù)安踏2021年中期財(cái)報(bào)，其上半年?duì)I收達(dá)到228億，在大基數(shù)的基礎(chǔ)上保持50%以上的高增速。業(yè)績高光之外，理順安踏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，不僅是為了看清其如何崛起和一再突圍，同時(shí)也是洞悉行業(yè)未來競爭分水嶺的關(guān)鍵視角。

難而迫切的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

要開宗明義的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個(gè)難做的大工程。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是每場(chǎng)零售峰會(huì)必談的議題，也是各個(gè)零售品牌對(duì)外輸出時(shí)的重點(diǎn)。但在共識(shí)之外，許多企業(yè)在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)都遭遇了難題，尤其是相對(duì)“傳統(tǒng)”的企業(yè)。

首當(dāng)其沖的是認(rèn)知問題。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是絕 對(duì)的一把手工程，強(qiáng)調(diào)自上而下，非?？简?yàn)領(lǐng) 導(dǎo)者的思路與戰(zhàn)略定力。但大部分的傳統(tǒng)企業(yè)掌舵者對(duì)數(shù)字化并不熟悉，習(xí)慣用具體的生意邏輯來理解數(shù)字化，這會(huì)直接導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的走形甚至失利。

一種常見誤區(qū)是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型跟某個(gè)經(jīng)營指標(biāo)直接掛鉤，比如通過銷售數(shù)字化壓縮銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)，或是以銷售額的增長幅度來判斷轉(zhuǎn)型的成敗。但數(shù)字化本質(zhì)是個(gè)“修路”的過程，強(qiáng)調(diào)長期投資和長效運(yùn)營，而非立竿見影的業(yè)績?cè)鲩L。

那么把數(shù)字化交給專業(yè)的下屬去辦行不行？恐怕也很難。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及多部門的協(xié)同打通，甚至需要在組織架構(gòu)上大破大立。如果沒有一把手的強(qiáng)勢(shì)參與，下屬很難真的理順公司的數(shù)字化底層架構(gòu)。

另一種誤區(qū)是陷入“表面數(shù)字化”。一些公司花錢建了數(shù)字化平臺(tái)，搭起了數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，但其數(shù)字化程度僅得其形不得其神，既沒有深度挖掘沉淀下的數(shù)據(jù)，也不能有效喚醒C端流量池。數(shù)字化淪為了擺設(shè)，甚至加劇了保守派的因循守舊。

即使前面的問題都能理順，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也仍面臨重重阻力。數(shù)字化意味著高效和透明，勢(shì)必會(huì)“損害”企業(yè)內(nèi)部的一些固有利 益——如何頂住強(qiáng)勢(shì)部門的壓力打破“部門墻”、利 益再分配是否會(huì)引發(fā)既得利 益者的不滿，這些都是內(nèi)部阻力的來源。而在外部，供應(yīng)商能否適應(yīng)公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型節(jié)奏，怎么做好原有經(jīng)銷體系的激勵(lì)和利 益分配，也都在給轉(zhuǎn)型提出挑戰(zhàn)。

大問題之外，還有不少小問題：如果選錯(cuò)數(shù)字化合作伙伴、來回返工怎么辦？公司缺少數(shù)字化人才，有數(shù)字化應(yīng)用卻沒什么人認(rèn)真用怎么辦？轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)不是喊喊口號(hào)就行，它考驗(yàn)決策者的魄力和恒心，考驗(yàn)執(zhí)行層的專業(yè)能力。

難度很大，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

轉(zhuǎn)型欲成，戰(zhàn)略先行

作為頭部國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，安踏對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性認(rèn)識(shí)頗深。

在與「深響」的訪談中，安踏集團(tuán)IT副總裁陳東海表示，集團(tuán)全面開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型有兩方面原因，一是疫情出現(xiàn)后，安踏全球兩萬多家門店要在不開張的情況下解決增長的問題，這就需要把流量導(dǎo)入品牌的私域，更多地與客戶連接和互動(dòng)。

另一重要原因則是，隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的崛起，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就是趨勢(shì)。品牌要借鑒互聯(lián)網(wǎng)成功的模式，形成線上線下全渠道銷售，這離不開數(shù)字化的支撐。此外，新技術(shù)、新應(yīng)用的不斷發(fā)展，也在促使集團(tuán)投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

安踏是一個(gè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型公司，戰(zhàn)略布局和定力是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、副總裁畢明偉表示，對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，安踏已經(jīng)達(dá)成清晰共識(shí)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)是：從消費(fèi)者體驗(yàn)出發(fā)，重塑業(yè)務(wù)，重塑運(yùn)營，更精準(zhǔn)地定義內(nèi)容和場(chǎng)景，強(qiáng)化連接和互動(dòng)，領(lǐng)跑市場(chǎng)。轉(zhuǎn)型的方向是形成全價(jià)值鏈數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的閉環(huán)，強(qiáng)化人貨場(chǎng)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，從經(jīng)驗(yàn)走向智能。評(píng)價(jià)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：通過數(shù)字化，公司是否提升了各項(xiàng)業(yè)務(wù)及服務(wù)的效率，即業(yè)務(wù)的效率及質(zhì)量。

明確了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略后，安踏投入了相當(dāng)?shù)呢?cái)力和人力。今年7月，安踏在發(fā)布未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)及24個(gè)月快速增長計(jì)劃時(shí)也表示，未來24個(gè)月還將投入超4億元用于強(qiáng)化數(shù)字化能力。

投入到位以后，接下來的問題是處理來自內(nèi)外部的阻力。在采訪中，陳東海并不諱言阻力的存在，但比起強(qiáng)調(diào)問題，陳東海談?wù)摰酶嗟氖墙鉀Q方式。

比如，為了提升員工的數(shù)字化認(rèn)知，安踏設(shè)立了相關(guān)數(shù)字化線上課程，通過安踏企業(yè)大學(xué)向集團(tuán)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念的全員宣貫培訓(xùn)，在內(nèi)部組織培訓(xùn)的同時(shí)積極邀請(qǐng)外部專家分享案例；對(duì)于數(shù)字化團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)工作文化存在差異的問題，安踏的做法是貫徹“尊重包容”的文化，保持開放的氛圍，這為安踏吸引來了諸多來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭、國際咨詢公司等行業(yè)的數(shù)字化專業(yè)人才。

安踏傾向于用“實(shí)在的（結(jié)果導(dǎo)向的）方式”解決問題，這一思路也體現(xiàn)在了集團(tuán)如何對(duì)待外部阻力上。

在安踏的計(jì)劃中，到2025年，DTC業(yè)務(wù)的占比將達(dá)到70%，這對(duì)應(yīng)的是內(nèi)部銷售系統(tǒng)和外部分銷體系的大改造。如何讓各方形成推動(dòng)變革的“合力”，是安踏需要解決的首要問題。

陳東海向「深響」闡釋了這樣一個(gè)例子：為了推進(jìn)DTC模式，原先搭建起來的分銷系統(tǒng)需要被全部替換掉。從自上而下的視角看，這本是個(gè)所有人都要配合、無條件執(zhí)行的事情，但在具體的推動(dòng)工作中，安踏選擇投入更多精力以化解阻力，讓各方利 益得到平衡。

“不是說你拿了尚方寶劍去推就行了，你得和當(dāng)?shù)氐姆咒N商解釋清楚，新研發(fā)的零售系統(tǒng)對(duì)他的生意是有幫助的。只要能講清楚，真的幫他解決業(yè)務(wù)上的痛點(diǎn)，他是會(huì)支持你的?！?

DTC模式的優(yōu)勢(shì)在于離消費(fèi)者更近，而數(shù)字化是DTC變革的底層驅(qū)動(dòng)。在數(shù)字化完善的基礎(chǔ)上，公司能夠基于DTC模式更好地洞察消費(fèi)者大數(shù)據(jù)，并將相關(guān)洞察作用于公司的研發(fā)、選品、配貨、生產(chǎn)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)。

邏輯不難懂，前景很誘人，但DTC模式實(shí)踐起來并不簡單，尤其是對(duì)于有一定路徑依賴、規(guī)模較大的傳統(tǒng)企業(yè)來說——轉(zhuǎn)向直營模式后，怎么把消費(fèi)端龐大的數(shù)據(jù)整合成可以指導(dǎo)經(jīng)營的指標(biāo)？如何激活沉淀下來的品牌會(huì)員，而不是讓他們變成“無效私域”？

DTC變革是顛 覆性的大動(dòng)作，如何充分發(fā)揮DTC模式優(yōu)勢(shì)，讓變革帶來增量，而不是變成對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“照貓畫虎”？安踏給出了值得參考的路徑。

執(zhí)行+技術(shù)，數(shù)字化落到實(shí)處

在堅(jiān)定戰(zhàn)略的前提下，安踏變革的重要思路依然是做好“實(shí)在的工作”。

根據(jù)陳東海的介紹，在門店管理方面，安踏會(huì)把門店里的每一項(xiàng)工作按“工作流”的方式全部放到零售賦能APP里去。APP內(nèi)有集團(tuán)設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，門店超過或是沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，管理者都可以基于數(shù)字化平臺(tái)“遠(yuǎn)程巡店”、分析原因。

這么做的好處是，安踏可以高效找到門店業(yè)績差異的原因：是因?yàn)闆]有零售標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致原來一些門店的業(yè)績有差異？還是因?yàn)橛行╅T店在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上做得不夠好才導(dǎo)致了差異。門店管理效率因此得到提高，也變得更加精細(xì)化。

在這一例子中，標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行力起到了重要作用。前者源于業(yè)務(wù)層、技術(shù)層的專家對(duì)于項(xiàng)目的管控和洞察，后者則確 保了標(biāo)準(zhǔn)能被執(zhí)行，讓數(shù)據(jù)在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蚣芟卤皇占驼?。用陳東海的話講，“要有計(jì)劃，有責(zé)任地推進(jìn)轉(zhuǎn)型，要能解決實(shí)際的問題。發(fā)現(xiàn)很多案例后，要不斷進(jìn)行總結(jié)。”

數(shù)據(jù)洞察是體現(xiàn)安踏做好“實(shí)在的工作”的另一例子。從沉淀消費(fèi)端數(shù)據(jù)，到實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者洞察，這其中有個(gè)復(fù)雜的過程——大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)是可靠的、高指向的數(shù)據(jù)，在擁有消費(fèi)群體各個(gè)維度的數(shù)據(jù)后，技術(shù)團(tuán)隊(duì)才能對(duì)數(shù)據(jù)歸類、建立標(biāo)簽，進(jìn)而以數(shù)據(jù)建模設(shè)定連接和互動(dòng)的場(chǎng)景，再以數(shù)據(jù)算法加強(qiáng)互動(dòng)，最后實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析和洞察。

簡言之，數(shù)據(jù)洞察的核心依然是要把基礎(chǔ)工作做好，即會(huì)員體系和消費(fèi)者標(biāo)簽要做得足夠扎實(shí)。據(jù)「深響」了解，安踏計(jì)劃到2025年實(shí)現(xiàn)有效會(huì)員數(shù)量翻倍至1.2億，并全面升級(jí)私域流量系統(tǒng)。目前，安踏自建了大概240個(gè)會(huì)員標(biāo)簽，目前真正運(yùn)用在運(yùn)營工作上的大約有一半，這一數(shù)量在行業(yè)里屬于“很大的數(shù)字”。

強(qiáng)大的執(zhí)行力和扎實(shí)的數(shù)字化能力共同推動(dòng)安踏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型落到實(shí)處。就數(shù)字化成果而言，經(jīng)營儀表盤目前已在為集團(tuán)的決策提供實(shí)時(shí)參考。而在公司經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，安踏的轉(zhuǎn)型也在持續(xù)落實(shí)中。

以生產(chǎn)端的數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，今年3月，安踏打造的智能化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的一體化工廠正式投入運(yùn)營。該工廠率先在業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)從裁剪、配料、車縫、整燙、包裝、裝箱的全品類、全流程貫通式生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線可同時(shí)制作超50種品類。

生產(chǎn)方式的改變帶來了效率的提升。安踏提供的數(shù)據(jù)顯示，智能工廠的流程優(yōu)化達(dá)到30%以上，相同產(chǎn)品人均效率提升18%-35%。產(chǎn)能效率提升21%-28%。管理結(jié)構(gòu)精簡15%，成本同比降低11%。以前做一件衣服周期至少要半個(gè)月，如今3個(gè)小時(shí)就能做出來。

伴隨著DTC模式的推進(jìn)，安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值還在持續(xù)釋放，傳統(tǒng)模式的“以生產(chǎn)為導(dǎo)向”將轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙允袌?chǎng)為導(dǎo)向”?；跀?shù)字化轉(zhuǎn)型，安踏內(nèi)部可以掌握銷售端和供應(yīng)鏈端的信息，也能讓供應(yīng)鏈端看到前端的銷售情況。這樣一來，生產(chǎn)需求能夠?qū)崿F(xiàn)靈活調(diào)整，庫存周轉(zhuǎn)更快，且消費(fèi)端體驗(yàn)更佳。

“數(shù)字化能力的提升，就在于通過數(shù)據(jù)的收集、運(yùn)用和分析，讓數(shù)據(jù)發(fā)揮為業(yè)務(wù)提供決策依據(jù)的價(jià)值，做到真正的Data to Decision?！卑蔡ぜ瘓F(tuán)執(zhí)行董事、副總裁畢明偉如此表示。

從本次中期財(cái)報(bào)的增長勢(shì)頭來看，安踏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果已在業(yè)務(wù)增長層面有所體現(xiàn)。從早年的批發(fā)，到批發(fā)轉(zhuǎn)零售，再到“直面消費(fèi)者的直營零售模式”，安踏發(fā)展史上的每一步關(guān)鍵性突破，都是提前看到了趨勢(shì)并果斷押注。而這一次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓安踏再向前一步。業(yè)績?cè)鲩L當(dāng)然遠(yuǎn)不是終點(diǎn)，僅僅是“開始的結(jié)束”。