11月29日消息，在今日舉辦的“新范式”2020億邦產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會上，匯美集團董事長、茵曼創(chuàng)始人 方建華發(fā)表了題為《千億品牌需要怎樣的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)底盤》的主題演講。他指出，最近十年很多國際品牌登上了京東、唯品會這樣的平臺，如果時尚品牌不能擁有線上線下，未來的發(fā)展會很艱難。

“所以只有這兩條腿，才可以跑得快、跑得遠。品牌應(yīng)該是不分線上線下的，兩條腿都要走?！狈浇ㄈA總結(jié)道。

同時，方建華以旗下品牌為例說道，前十年，茵曼走了很多彎路，但最近幾年茵曼想清楚了，未來該怎么選擇，企業(yè)未來的方向又該怎么走，因此基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、風(fēng)格化的品類策略，以及線下的零售門店平臺模式等方面，茵曼的整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)囊括了數(shù)字零售、智能中臺以及智能制造。

“未來服飾企業(yè)并不是看設(shè)計師有多少，而是看工程師有多少，我們把企業(yè)的管理要交給我們的系統(tǒng)，所以在系統(tǒng)的構(gòu)建上花了很大的功夫，才能夠讓我們的上下游產(chǎn)業(yè)鏈高速匹配?！狈浇ㄈA說道。

同時，方建華還向與會嘉賓提出了一個問題，“中國到底能不能產(chǎn)生千億級的服裝品牌？”

他也給出了答案——能。方建華說這些千億級的像ZARA、優(yōu)衣庫等品牌有“五個”共同的特質(zhì)：一不是靠單純的設(shè)計師，高性價比，不會賣得太貴。二是產(chǎn)品受眾面很廣，有男裝、女裝和童裝。三是大店直營，門店并不是太多，但都是核心店。四是自選量販式，不是到店鋪來拼命推搭配，而是自在式購物。五是全球化運營體系。

據(jù)悉，大會由武漢市人民政府支持，由億邦動力主辦，卓爾智聯(lián)為戰(zhàn)略合作伙伴，支持單位包括清華大學(xué)電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實驗室和50+投資機構(gòu)。 這是2020年度產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域盤點靠譜商業(yè)模式，推出基本成型的新范式，探索創(chuàng)新方向的旗艦活動。展望2021，代言產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)先進生產(chǎn)力。

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。

以下為演講實錄：

方建華：很開心能來到武漢，特別不一樣的城市，特別是今年武漢疫情完以后，聽了書記匯報武漢的疫情，打了三個月的攻堅戰(zhàn)，對我們企業(yè)來講，我覺得今年也是很特別的一年，特別是今年線下600多家門店，幾乎2個月都沒有開業(yè)。

我們以前只要關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部就可以了，但是今年不一樣的是，我們更加要關(guān)注環(huán)境，還要關(guān)注到疫情。所以今年疫情，前幾個月我們公司所有高層都在公司內(nèi)部。剛才杉數(shù)向總分享了服裝企業(yè)體量很大，2.3萬億，我可以告訴大家2.3萬億的規(guī)模，其實服裝行業(yè)如果包括一些批發(fā)市場和個體戶等等統(tǒng)計在內(nèi)，應(yīng)該有6萬億的市場規(guī)模。

我作為服裝行業(yè)的老兵，介紹一下我本人，我本人做了10年的工廠外貿(mào)，當時在江西、廣州，一直為國際品牌做代工。我想要自己創(chuàng)造品牌，當時不知道線下怎么做，就在天貓上開啟了品牌之路。一些年以后，2015年開始走線下，我作為服裝行業(yè)的老兵，企業(yè)走了22年，我始終做一件事情，除了產(chǎn)業(yè)這個之外的事情都不看都不做，我只愛這個行業(yè)，盡管大家都覺得服裝行業(yè)很苦，確實，任何行業(yè)都很苦，只要你愿意做，你喜歡，我覺得越做越有味。我?guī)Ыo大家的思考，跟大家共同探討未來的品牌企業(yè)和服裝行業(yè)，我作為實踐者的一些思考。

我想跟大家交流三個問題，第一是線上線下全渠道。昨天跟湖北武漢的創(chuàng)業(yè)者交流，到底未來線上線下，是線上增量大，還是線下增量大呢？第二是服裝行業(yè)有那么大的底盤，但中國女裝行業(yè)，還沒有一家大品牌可以成為國際品牌，到底中國的服裝企業(yè)能不能像ZARA一樣過千億呢？第三昨天跟衛(wèi)總交流，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)動不動是千億，最重要的是看你有沒有給顧客提供一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能不能為企業(yè)賦能，愿意給你產(chǎn)生高毛利。所以企業(yè)到底是做輕還是做重，在輕重之間如何選擇的一些思考。

大家看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們茵曼誕生在線上，線上企業(yè)到今天，或者說以前互聯(lián)網(wǎng)品牌在時尚行業(yè)里面，有95%的品牌都已經(jīng)不見了。剛才鄭總也說，我們十年前再來看，淘品牌里面的圈子里面有多少企業(yè)不在了。但是發(fā)展好的企業(yè)，有三只松鼠等等發(fā)展得非常好。

線上的企業(yè)到底有沒有天花板呢？到目前來看，也有過百億的企業(yè)，三只松鼠就能做到。所以把線上做好就行了嗎？我的觀點是，如果你只做好了線上，就好像人的兩條腿，只有一條腿是不行的。如果時尚品牌不能擁有線上線下兩條腿，未來的發(fā)展會很艱難。所以未來只有這兩條腿，才可以跑得快、跑得遠。我認為品牌應(yīng)該是不分線上線下的，兩條腿都要走。

剛才講了互聯(lián)網(wǎng)品牌的演變，到今天有很多新物種和新賽道，我們企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)者怎么樣把握風(fēng)口?，F(xiàn)在三年、五年變化非?？?，我們未來要怎么樣抓住適合自己的賽道？

從我們時尚品牌來講，最重要的關(guān)鍵，剛才向總也分享了，服裝企業(yè)的核心本質(zhì)是什么，本質(zhì)是周轉(zhuǎn)率。如果你的庫存很大，那這家企業(yè)的現(xiàn)金流會出現(xiàn)問題。所以服裝品牌的關(guān)鍵是你的產(chǎn)品和消費者進行精準匹配，品牌基因和商品心智上，讓我們設(shè)計出的產(chǎn)品貼合消費者的需求。

我們再來看個問題，中國到底能不能產(chǎn)生千億級的服裝品牌？答案是能，并且在全球來看已經(jīng)有非常清晰的路徑。這些千億級的ZARA、優(yōu)衣庫有哪些共同的特質(zhì)？一是靠設(shè)計能力、高性價比，產(chǎn)品基本上是加價倍率在5倍以下，不會賣得太貴。二是產(chǎn)品受眾面很廣，有男裝、女裝和童裝。三是大店直營，門店并不是太多，但都是核心店。四是自選量販式，不是到店鋪來拼命推搭配，而是自在式購物。五是全球化運營體系，在一個國家做好是不夠的，要抓住全球市場。

所以說大家可以看一下，我這里有個列表，ZARA2019年財年營收數(shù)據(jù)，全球達到了2207億，所在國家西班牙消費人口不多，可以誕生全球第一的時尚龍頭。HM1600億，優(yōu)衣庫1200億，GAP1000億。優(yōu)衣庫為什么可以把直營大店的模式玩到***，最重要的是實現(xiàn)高的坪效、人工成本、以及庫存周轉(zhuǎn)。

前十年，我們茵曼走了很多彎路，特別是最近幾年我們想清楚了，我們應(yīng)該在未來怎么選擇，這家企業(yè)未來的方向怎么走，我們是基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及風(fēng)格化的品類策略，以及線下的零售門店平臺模式。

概括起來，我們茵曼整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)包括了數(shù)字零售、智能中臺以及智能制造。這是我特別想分享的，在武漢，我們有一個店主，原來是在中石油湖北分公司做投資管理，是茵曼的忠實粉絲，現(xiàn)在開了一家茵曼店，疫情之下可以做到180萬的業(yè)績，我想是相當不錯的。他覺得只有經(jīng)過疫情以后，盡管有很多的考驗，但沒有什么過不去的坎。

茵曼品牌模式和傳統(tǒng)零售門店有什么不一樣呢？一是茵曼誕生在線上，我們能夠把定價，無論是線上還是線下，盡管有些品類有差異，但我們堅定線上線下價格統(tǒng)一。

第二原來線下零售服裝店，費率很高，壓貨也很高；服裝店最重要的是怕壓貨，創(chuàng)業(yè)門檻很高，可能要幾十萬才能創(chuàng)業(yè)。但是茵曼整個線下門店，所有商品庫存都是品牌商統(tǒng)一承擔，我們只是讓聯(lián)營商找到自己當?shù)氐馁Y源和門店進行審核，但所有的貨都是公司承擔，不需要承擔庫存，這是我們和傳統(tǒng)零售門店***的不同。

第三是整個數(shù)字化中臺，能夠讓幫助我們的店主，從小白通過短短的三個月，經(jīng)過我們的賦能，能夠快速用通系統(tǒng)，實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想。

杉數(shù)的向總講到服裝企業(yè)***的關(guān)鍵是庫存，庫存***的關(guān)鍵又是什么呢？柔性化供應(yīng)鏈的能力。

如果你還是一個單想上一兩萬件，那完蛋了，企業(yè)的設(shè)計上不去，周轉(zhuǎn)率上不去，未來現(xiàn)金流很快會出問題。我們基于對周轉(zhuǎn)率重要的思考，最關(guān)鍵的點是供應(yīng)鏈柔性化，我們做到了30%的貨品首單，70%的貨品是根據(jù)各個渠道的銷售，結(jié)合暢銷款返單，這樣可以大大降低庫存。

今年在2個月閉店的情況下，線上線下銷售已經(jīng)超過了90%的售謦，我昨天看BI數(shù)據(jù)實際達到了95%。

茵曼基于數(shù)字零售以及智能中臺、智能制造，我們把整個工廠的閉環(huán)以及銷售的閉環(huán)，跟我們的零售進行有機的結(jié)合。

剛才視頻里面，在江西于都投資了智能工廠，我們花了很長時間建立智能工廠打造快返的示范標桿，讓所有供應(yīng)商看到現(xiàn)在傳統(tǒng)工廠和數(shù)字化工廠最核心的本質(zhì)是什么，是讓我們的工廠和我們品牌商銷售數(shù)據(jù)有效聯(lián)動，而不再是被動等待、簽合同，讓我們的反應(yīng)速度更慢。只有這樣，我們才可以把快返速度和柔性化進行驅(qū)動。

對于時尚行業(yè)來講，最重要的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三個特征，一是讓生產(chǎn)效益快速提升，讓我們的快返速度加快，利用我們的網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)字化的協(xié)同技術(shù)，讓我們的上下游資源進行無縫對接，能夠推動內(nèi)外流程和生產(chǎn)要素的變革和重組，形成新的產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源配置和價值創(chuàng)造，最后是大大提升商業(yè)效益和零售效益。

消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)***的不同是什么呢？消費互聯(lián)網(wǎng)是重視消費者的數(shù)據(jù)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是整個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈，把生態(tài)鏈上的企業(yè)進行更快更優(yōu)的配備好產(chǎn)品，這是消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)***的不同。所以說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最重要的三個關(guān)鍵要素，管理的效能、長期的增長和需求匹配。

我認為服裝企業(yè)最重要的三大指標是溢價率、復(fù)購率和推薦率。我們有個小小的夢想，今年給公司的定位，要從一家服裝企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患視r尚科技企業(yè)。未來服裝企業(yè)并不是看設(shè)計師有多少，而是看工程師有多少，我們把企業(yè)的管理交給我們的系統(tǒng)，所以在系統(tǒng)的構(gòu)建上花了很大的功夫，才能夠讓我們的上下游產(chǎn)業(yè)鏈高速匹配。

我總結(jié)一下，不管任何時候，不管任何風(fēng)口、任何困難或者任何疫情，企業(yè)只有強大自己，才是緩解增長和焦慮***的藥方。

創(chuàng)業(yè)者非常不容易，創(chuàng)業(yè)者最重要的是創(chuàng)始人，在疫情之下只有創(chuàng)始人有不怕死的精神，要突圍，成與敗往往看一把手。一個企業(yè)最后不增長了，或者失敗，最后是看CEO。如果CEO不進步，會很快被淘汰，所以創(chuàng)業(yè)者要有不怕死的精神。

最后，我們?nèi)魏蝿?chuàng)業(yè)者要死磕產(chǎn)品，如果不重視產(chǎn)品，最后怎么樣都是打水漂。我們認為要死磕產(chǎn)品，但任何時候要把每件小事做好。如果企業(yè)整天講戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略選對了，但是公司內(nèi)部不能做好每件小事，最后也會失敗。

我想借此機會跟廣大創(chuàng)業(yè)者一起，我們?nèi)魏螘r候既要講增長，也要講增長的健康度、效益。只有把我們的產(chǎn)品做好了，我相信時間發(fā)展不是問題，謝謝大家！